日前，不少地区再次出现零星的疫情反复现象，呼伦贝尔、哈尔滨、宁波、杭州等地先后出现新冠疫情确诊案例，让饱受疫情摧残的酒旅产业再次面临疫情的威胁。回顾疫情从爆发到减缓的这两年中，酒店业到底经历了什么?又有哪些业务受到了影响，而在疫情常态化的现在，酒店业又做出了哪些改变?

　　酒店行业恢复如何?

　　从2021年五一、端午节这样的假期来看，旅游人数已达2.3亿、8913万，相比2019年超3成、恢复疫情前98.7%。这样的数据还是可观的，2020年整体旅游出行人数为28亿人次，2019年达到60亿人次，少了将近一半，2021年上半年旅游出行人数为17.8亿人次，比2020年略微有上升。

　　在经历过广东疫情事件后，7月上旬旅游市场逐步性的恢复，暑期的到来，整个行业的数据增长还有了新的变化。而受到8月份局部疫情爆发和近期的疫情链影响，今年下半年情况不容乐观，国庆恢复到2019经营水平70%。不过国内市场的循环周边游，民宿的表现还是相比较可观。

　　回想从2008年开始国内经济型品牌高速发展，2013年经济型品牌升级换代，2015年经济型品牌逐渐走上中高端商旅化、数字化、在后来单体酒店迈向品牌连锁化，非标轻品牌模式的探索，实际上都是为了满足客户的消费方向与生存方向。市场在变、消费群体在变、产品在变。

　　今年的五一趋势比2019前期更加火爆，主要原因是国内的客户有根本性需求，面对疫情的出现，国内的有效控制，品牌集团的趋势增长，快速复苏，丰富内功后的表现，自然会树立品牌的私域流量。同时加之品牌集团的成熟会员体系，对于品牌的根本性营销还是增添了部分成效。另品牌集团对于资源营销，会针对城市属性，添加形象标签等、在加之OTA渠道会针对新店、成熟、阶段性酒店树立特色标签、满足客户的实质性需求。

　　上半年，首旅如家实现营业收入314,406.80万元，同比增长65.09%，归母净利润6,521.24万元，同比增长109.38%。第二季度的改善尤其明显，RevPar恢复到2019年的91.5%，收入和利润总额均大幅上升，分别为187,287.50万元和31,549.40万元，同比分别增长69.69%和244.02%，环比分别增长47.33%和245.09%，不仅实现了利润总额的同比扭亏为盈，还弥补了一季度的亏损。2021年上半年，新开店数达到508家，比去年同期增长103%，上半年通过特许加盟方式新开店比例达98.2%，公司通过特许加盟方式运营门店比例提升至85.2%。

　　中高端酒店在疫情冲击之下展现出了强劲复苏能力。其实在疫情之前，经济型酒店入住率会相对高于中高端酒店。究其原因，一方面，可能与后疫情时代，消费者外宿时更愿意对自己好一些、更青睐优质住宿环境的社会心理有关;另一方面，可能也因为受疫情反复影响，旅游间歇性受到抑制。

　　疫情时代，华住、锦江、首旅如家、依然保持着快速发展，站在总量上来看，稳健展店节奏之下，华住、锦江、首旅如家、门店数都实现了增长。但对比关店情况会发现，2020年疫情期间各家关店率有着明显差距。2020年，华住、首旅关店率为11%、10%，锦江为4%，关店率出现分化，一方面可能与疫情影响下经济型酒店密集的升级、翻新有关，另一方面也凸显出优质酒店的强抗风险能力。

　　当然，并不是所有酒店都成功抵御住了疫情的冲击。中国饭店协会发布的《2021年中国酒店业发展报告》显示，2020年，中国大陆地区15间房以上的酒店类住宿设施相较2019年减少近6万家，客房数共计减少229万间。也就是说，新冠疫情加速了酒店行业市场集中度的提升，华住、锦江、首旅、等头部品牌受益马太效应实现了市场渗透率的提升。

　　根据公开数据，截至2020年，中国最大的50家酒店集团的客房总数约为360多万间，与2019年相比增长约40万间，增幅为10-15%这可以清晰的看到，在疫情带来的行业暂停洗牌期，单体酒店的自身抗风险能力，连锁酒店展现出了更强盛的生命力，并推动了酒店行业品牌化的加速。

　　连锁化、品牌丰富多元化，是酒店行业未来的趋势，同时也需要专业的团队来匹配建设，国内酒店连锁化、品牌化的发展也存在着巨大的发展空间。

　　一线城市连锁酒店客房数量为70多万间，酒店连锁化率占45-48%;副省级城市及省会城市酒店业连锁客房数是140多万间，酒店连锁化率为36-40%;而其他城市酒店业连锁客房数量为240多万间，酒店连锁化率占20-23%。相比发达国家而言还是有一定性的差距的。

　　未来行业的发展趋势、集团化的市场，单体酒店生存都会迈向连锁化，循环红利，都必须走向一个途径：认识深化，经营积累、要素完善、丰富内功这几大方向去出发，才是主要问题，知识与技能永远是生存核心的技术。

　　疫情对酒店的“房餐会”影响多少?

　　2020突发的黑天鹅事件，实际上未给予人类预防与思考的可能，在2020年初阶段，对于武汉城市的封城，居家春节等，对于我自身来说都是恐慌的，因为疫情不确定的因素导致对于很多事件都产生疑惑，通过2020-2021疫情阶段的长跑，国内有效化的全员核酸检测、疫苗接种的同步，在加之国内所采取的措施，对于疫情的思考有了新的认识。

　　对于经济型酒店而言，其主要的客源构成就以商旅、中转流动、旅游市场供需这三方面为主要核心点。国内的疫情防控问题实际上是一个常态化的管理措施，每一次局部城市疫情的出现都在被关注，疫情的出现从病毒溯源变化到传播，从疫情有效的防控到果断化管理，实际上在这些阶段周期之间都会对酒旅市场造成直接影响，造成酒店订单的退订、机票、旅行社业务出游的整体状态一定性的比例下降。从局部城市有效的措施采取管理，会减少一定性客户的中转、商旅出行等，经济型酒店实际上是满足大众化的消费市场需求，疫情的不确定性、城市的零散病例会直接导致旅游客源的流动，对于商旅客源而言的状态下基本采取的都是把原来出行的需求调整为线上的模式来开展，另一方面也就是在疫情的因素下，小微企业也都面临者艰难的局面，从用人需求、到人员岗位的优化、成本的支出管控都采取者合理的变化。

　　对于高星酒店而言，基本都是通过系列化的配套设施来满足收入机会的可能，企业论坛、会议、餐饮、客房等，酒店行业其实最难做的就是高星品牌，看似“豪华”，但大家都知道，高端品牌不光从开发，筹建，建设等与中高端相比都是最慢的，从物业的要求、房量、配套等都是核心要求，光筹建建设周期最快的也需要3-5年，那自然回报周期就需要10-15年这样的水平，我觉得这样的时间都是非常客观的。

　　高星酒店回报周期长、成本支出费用高。第一方面会议、论坛，酒店行业是一个相对而言人员比较密集的场所，再加之目前局部城市地区疫情散发病例，各地区的病例输入管理、本地管理都执行严格化的措施，人员规模性的聚集性活动都进行一定性的延期、或通过层级化的方式进行云端化的方式形式展示。第二方面也就是餐饮，从人员的聚集人数而言餐厅收入实际上就是最明显直接的减少，第三个方面也就是客房，从整个的定位价格来讲的话，疫情状态基本70%的客户接受需求性极低。

　　酒店业有哪些改变?

　　酒店行业从长远角度来讲，不一定是最好的投资，但一定是最合适的投资，疫情过后终会迎来市场行业报复性增长，只是时间性问题。

　　未来酒店行业也会已四个阶段为主，第一是以平价系列为主，满足大众化需求，第二是以中端商务系列为主，满足从消费新一代，商旅等客源体验感知，第三是以特色文化系列为主，通过产品智能数字文化的结合匹配，树立新的标签IP，第四是以高端奢华品牌为主，这中间同时也会包含高端民宿等，这一点从各大集团品牌系列化的布局就可以看出。另外，客户的体验消费需求也在发生新的变化。

　　按照目前的逻辑来讲，酒店经营模式的思路需要有新的变化，过去都是已收益最大化为方向，未来疫情期，更多的还是要已酒店收入为根本核心，这样才能度过疫情困难期，利于酒店建设。

　　第一方面酒店物业的规划重要性。无论是自己建设的还是租赁的物业，都必须有一个全方位系统化的规划与定位，才能让项目投资回报率事半功倍，才能让工作起到承上启下的作用。不然会浪费投资以及带来严重的风险压力。

　　规划是投资回报率的重要基础，可以让物业有更好的运营空间，成本的减少浪费，项目建设资源的合理配置使用。

　　第二方面搭建匹配品牌。品牌的重要性也是酒店立项之根本，产品的适用人群，同时产品的耐性与品质辅助工具也是酒店运营模式管理体制的方案部分。

　　在做整个规划与市场调研时，首先要注意的是区域扶持项目的建设与发展，决定着人流、客源群体、消费群体、消费能力等重要因素、核心商圈地带、枢纽中心、经济中心等都具备着自带流量效果。

　　传统、商务、商旅、中高端都具有一定的悬殊性、首先要考虑定位的优势、劣势等、才能把握时机做好客源引流。

　　好的产品必须具备设计方案、从客户的需求本质出发、门庭外围、大厅、商务区、休闲区、餐厅、走廊、客房、卫生间区域等具备的功能、产品风格、特色、便利性、感知性、体验性、产品的耐性。

　　根据项目规划方案与酒店市场定位来验证形成符合需求因素的综合结构。

　　第三方面匹配搭建团队。行业变化发展的同时，酒店核心技术不变，只有聚焦内功，修炼好内功，才能为创新做出改变。杜绝行为、重视规范、已客户为中心出发。

　　店长业务技能，店长自身业务知识认识，知识学习、业务学习、技能学习、系统化管理学习、职业经理人平台，专精水平，是辅导员工迈向新的认识与进步，同时对于整个事件的方法论就尤为更加明显，这样才能与员工、业主、集团做到三方面的匹配。

　　人员流失率、配合度低，这是许多共同的现象。首先是彼此之间的信任，业主投资酒店，按照特许经营合同模式进行管理人员的运营管理，就不能够安排适当性人员进行工作，这样会形成一种工作的困扰。可以多做好沟通交流工作，这样的话模式流程就会更加规范一点，也会按照整个运营管理模式做好团队建设与人才培养计划，为员工提供一定性的服务工作，为员工做好岗位的培训辅导，提供平台化的晋升空间，这样的服务就会营造一种良好的氛围。

　　成本控制管理体制，这是一件极其很难的事。每个酒店面临的规模不同，执行就会出现层次的不同，首先是酒店的人员配置，一定是需要符合人房比的要求，这也是最基础工作，也是直接的保障，专岗专用。很多酒店在部分岗位人员配备方面存在缺编行为，就类似安全、工程这样的岗位，我觉得都是需要100%的配备培训来进行服务、产品的维护保养工作，业主不能够自己来进行承担，这样的话就会出现批量的客户流失，同时也会造成客户针对服务、产品的感知度受到严重的影响。

　　渠道管理体制，作为服务行业而言，出现差评的问题是常态化之一。首先我们是必须要具备一种心态，我们提供的是一种服务，在服务的基础上就是满足基础合规化的需求，这就是服务，在消费者与商家之间建立完善的沟通这是我们做好经营之本。也就是所谓的已客户为中心，只有懂得整个客户的管理，才能使酒店的业绩有持续性的增长。

　　第四方面营销根本工作。酒店运营管理中质量管理、基础管理、收益管理等是做好竞争基础的工作之一，在竞争底层逻辑里必须具备扎实与务实，这样才可以保持酒店良性发展状态。同等区域，同等商圈都会出现质量，服务，收益，管理，水平等形成差异化的竞争模式，这是常见现象，也是无法的改变的问题，但有一点是可以变化调整的，那就是竞争基础。

　　在酒店的经营概念里，渠道，场景。人群等是核心竞争，所谓“得会员，得天下”，这看似是一种玄乎的表达，实则是一种真正意义的实在表现。可以回头看看，各行各业领域都有会员的影子与存在，这就说明了其重要性与区别性。

　　酒店生意的差异区别也一定与会员占比贡献有关。有很多酒店一直在想，为什么要发展会员，也有很多酒店在想，为什么要发展会员给集团，这样的想法是严重错误的，加盟品牌就没有意义了。

　　会员实际上是一种非常有粘性的客户群体。集团从会员权益，折扣，积分，间夜，升级，储值，商城等满足了客户，员工，加盟商综合性的政策，竞争基础会员是第一步，这个是酒店可以扎实与务实的工作之一，从分工，分解，政策，权益，制度，奖惩制度开始，有效提升会员占比贡献，同时也能够提升会员二次入住率，促进宣传与推广，有效降低成本支出。

　　酒店场景实则包含了服务与卫生，产品。酒店做经营收益实际上不是一次性的服务与结果，更多的是考虑“明天”状态，这是一个核心价值，没有好的服务，好的卫生，在经营里本身已经输在起跑线，就没有竞争而言,服务是从知识，专业，技能，效率，这样的一个过程来进行链接.

　　卫生质量实际上是客户真正的体验核心，脏、乱、差，这就造就了差评体现的竞争。床品，巾类，用品，设施等这都是客房的基础项，不只是卫生的合格，还需要配套设施的合格。这是酒店扎实务实的第二步，从培训，规范，制度，流程来进行检验。

　　酒店人群实则包含了，商旅，旅行，亲子等，都是客源结构部分。最主要凸显的是服务核心，满足客户合理化刚需的需求，才能形成酒店经营收益竞争基础，稳定的循环趋势。

　　第五方面创新拥抱。也就是酒店生存的核心不同，第一可通过增值化服务作为第一基础项来进行体现，树立标签、树立口碑、通过回访形成口碑链接，在回访过程中要做好记录，每天由岗位经理将收集好的信息整理成总结性意见，会议中提交并讨论，可以改进的地方立即改进，有被客人点赞的地方多加宣传，将宾客需求嵌入到酒店的经营活动，让客人成为我们的质检员，不断改进酒店的服务质量，以此来拉动客人再次入住。第二可通过产品房券预售来满足客户需求，同时也能为酒店部分的经营提供辅助。减轻酒店经营压力，促使可持续性发展状态。

　　疫情常态化，酒店业如何维持?

　　疫情常态下，实际上传统思维模式已经不符合“过去”的现象，需要通过从底层思维去考虑看待。一方面就是对状态的认识，另一方面就是经营思路的转变，这是非常重要的核心关键，我想当下阶段，“活下去才能硬道理”。

　　酒店行业实际上就是一个通过“淡季”、“旺季”的收益模式来匹配投资回报率，来形成客户体验的感知，员工成长发展的就业机会，同时带动客户在外的第三空间，满足市场供需，形成行业供给。背后的真正因素问题还是酒店所能决定的。唯一不能决定的就是景区这样的门店，是可观的经济效益的表达。其他的门店，基本都是可以满足，交通，社区、行政服务、商圈核心、流动人口等这些实质性的客源，在加之市场的支配。

　　酒店冬季在常规状态下更多的表述还是已“淡季”来体现，对于淡季也好，旺季也好，我觉得这只是一个“周期性”的说法，真正衡量的背后还是需要数据来展现，类似五一，十一等这样的假期周期而言，我觉得的只能说是酒店行业的收益机会，不能定义为旺季，真正的收益，我觉得是旺季有好的执行均价、好的折扣率，好的出租率，淡季有好的出租率、好的客源，好的收入这样才能均衡匹配，同时也能够满足良性的发展状态。

　　目前状态第一先将收益最大化模式，变更为收入最大化。实际上核心就是走出淡季的概念。我觉得这个概念只是留给传统思维的人，就是潜意识认为第一目前是冬季人少，第二是疫情流动人口变少，这也是宏观的表面现象，但更多的还是要通过底层逻辑来考虑。整体市场、商圈市场、城市市场、同等品牌、竞品门店，一个酒店的生意好坏，不要光从自身门店来看待这个问题，这个是有局限性的，无法从宏观的经济市场角度去进行衡量对比，自我摸索就是错误行为模式的开始，客源结构数据、中央渠道、协议客源、会员、OTA渠道、上门散客等、这些客源的占比合理性、是否处于一个良性循环趋势。

　　生意不好，不管是做客源分析，还是市场分析。底层逻辑思维永远是对的，我们需要跳出这个底层，通过收益管理的角度进行衡量，倘若同等区域、同等商圈、同档次竞对门店RP比自身高，那就是自身生意不好，不管是淡季市场、还是旺季市场，不管出租率是100%还是更高，要是RP低于竟对那就说明自身生意不好。这个是无法改变的事实。

　　相反而言，如果当地市场、区域城市进入淡季、每一家门店出租率都做不到80%-100%、不满房等，而自身的门店出租率、RP、均价都是处于一个高水准的状态，那就说明相对而言，自身的生意还是可以的。

　　如果站立在市场的角度考虑问题，我们则需要通过、品牌、产品、流量、客源等来进行分析。

　　如果市场上有流量，不管是淡季、还是旺季、别人都可以做到满房、而自身酒店生意处于一个较差的情况，那就说明自身的生意很差，这个时候，就需要进行门店自身情况的分析、管理、客源、产品等进行全方位的细节化。需要通过分析来发现问题、分析问题、提出问题、解决问题来落地改进。

　　酒店分为新店、成熟酒店、老店，实际上这三种区别之间，收益管理的模式方向也是不同的，但结果是相同的，都要使酒店收益最大化，这是投资的最基本问题。新店的前期工作，流量、口碑、影响力、营销力，成熟酒店会员沉淀、稳固二次入住率、协议管理维护等、老店产品升级、增值服务、匠心重归服务核心。

　　新店收益管理第一是一定要有合理的门市价、与执行价格，第二个要对房型分为特惠、促销、主力房型，这样阶梯房型价格的状态下，才能稳固基础流量，第三个维度就是要考虑酒店的客源核心根本，这个就需要参考酒店的城市、市场供需、交通、商圈等来满足市场调研工作，通过市场调研的结果来进行拓展市场，填补客源，新店在流量、出租率稳固阶段后，这个时候才能考虑收益机会。

　　成熟酒店收益管理实际上更多的就是执行工作，成熟酒店在经历了爬坡期、新店、不管是从流量、客源等方面都有了一定的基础保障。另一方面就是酒店有可行的参考数据与价格，这个时候酒店需要通过工具来满足，成熟酒店收益管理的第一步，就是要参考同期、商圈同等品牌、产品等来进行基础的价格预埋工作。

　　在这个预埋过程阶段，要按照1月-12月、淡季、旺季的模式现象、参考的第二个维度就是节假日、会议、考试、展会、比赛、大型活动等这样的周期来形成价格设定。第二步就要通过成熟酒店的平日、周末价格、热销房型来进行价格设定。第三步实际上就是检验过程，这个过程阶段就需要通过流量、客源的供需性来进行关注、变化、调整。

　　老店收益管理实际上是一件非常有考量的工作。这个时候不光需要思路、模式、创新，酒店不管是在经营年限、产品等都无法与新店、成熟酒店来进行比较，有优势，自然就会出现劣势，优势就是酒店经营周期长，品牌影响力、知名度高、二次入住率回头客多等、劣势就是产品、设施陈旧等这个就形成了客户流失最根本的问题，当然也会对收益管理造成影响。

　　这样的老店第一步就需要通过酒店目前现阶段的产品设施、商圈品牌的竞争对手优劣势来进行价格梳理、活动促销对标完成基本工作，第二步就是渠道运作管理、确保价格不到挂、会员价格最优、这样酒店私欲流量的机会就会增加，第三步就是增值服务的创新、设立电影主题、情侣主题等这样的IP来进行客源的填补，第四步客户维护管理，通过市场营销、数字营销来进行品牌推广，同时挖掘协议单位、政务机构等来进行酒店流量保障。

　　酒店在经营过程当中，更多的是要利用资源整合来进行丰富，但不能因为概念而忽略了客户的核心，这样就会出现客户流失等问题，更多的酒店可能觉得其在特定的位置中心就会满房，这是一个错误的想法，酒店经营业绩的最佳表现，还是需要综合性的做法来进行辅助评定的。

　　不重视服务，产品、管理、关系等这样的酒店，经营下滑，不好肯定是必然的，一家好的酒店都是已客户为核心，进行有效的推动，建立已管理执行、团队协作、产品等增值为一体的综合性服务。

　　服务，是酒店印象之本，也是客户体验的感知表达，同时也是酒店的代言词，要让客户感受到不一样的对待与感受，旅行在外的第二个“家”，而不是已“上帝”概念而开展，建立有效的沟通措施，培养忠诚客户，在集团品牌中，会包含会员、协议客户等，这两者是酒店客源核心，有效的开拓，维护，会促使酒店与客户建立黏性，同时能够形成口碑自然的作用。

　　产品，是酒店经营之本，以满足卫生、睡眠、网络、设施、空间等住宿办公。产品是酒店引流的主要方法，也是酒店流量的唯一途径点，好的产品是最基本的保证原则。产品的影响因素会决定客源的转换率、二次入住率、不好的产品，即使不管是通过中央、OTA渠道等产生、会因为自身产品的问题导致流失，好的产品、可以让客户有更多真实的体验反馈，让门店建立一个良好的口碑、品牌影响力、同时也可以提升复购率、能确保更多的客源分类支撑。在当下IP特色打造形式下，产品的概念符合消费观念，被认可才是真正的核心。针对消费人群、市场价值、要符合主力支配需求模式。

　　团队，是酒店建设之本。管理领导力、员工的业务能力、整体团队的沟通协调能力，信息的协同力，服务是建立成长体系过程的基础，人与人之间建立关联，首先要做好职业经理人的选拔与任用，这也是门店的条例基础，不然都会功亏一篑，一个好的投资者不一样是一个好的管理者，这中间是有冲突的，建立专责首任制，能有清晰化的阶梯、也会有透明合理化的价值。

　　营销，是酒店主力之本。合规性的营销能够有效保障客户的匹配，酒店常见的差评、投诉，服务意识，服务态度，设施、网络、卫生、管理等这些都是差评较高的科目，严格监管：服务、质量、产品、“有效化”管理。酒店经营，就如同“卖家”与“买家”实际上也就是商家与消费者，大家要明白一个道理，消费者的需求是满足，合理，物超所值，而商家的结果是服务消费者，获取预期的消费收入，但这中间有一个重要的核心点，就是卖与买，产生交易就会符合消费者权益保障保护，实际上在这之间就要做好合理化妥善的管理，才能避免纠纷与利益损失。

　　# 价格定位

　　低谷期、价格战的时代会是频繁的爆发，降价不是目的，首先是一定要符合市场的趋势，不然降价也有可能换来无价的结果，一定要慎重、这个价格的权衡性，(错误的降价会让客户对产品质量、服务卫生产生怀疑、这是逻辑的规律、物美价廉才是一种值得信赖)

　　# 增值服务

　　服务促销的重要阶段，往往这个时候才是最重要的关键，人员空缺实际上是一种流失，首先要保证的是员工的服务标准化、让客户能够在淡旺季都能够感受到更加温暖的体验，专人专责(分工明确化、效率化、)冷漠的对待就是不尊重的抛弃。

　　# 产品服务

　　根据淡季市场梳理客源群体，会议、团体、社区婚宴、这几类客源为主要突破口，信息资源整合，通过客户的需求进行完善化，资料收集汇总、拜访、回访。

　　# 会员捆绑

　　会员是强有力的支撑，体现出划算，新会员首次体验价、单月内一口价数量的权衡、会员权益福利的赠送、纪念品凸显共识的目的。储值模式的开启结合、产品、会员、储值三方面结合。

　　# 客户维护

　　客户的感受往往是最重要的体验，提供夜宵服务，(粥类、点心类丰富化多样化)亲切化的面对面的交流，能更好的增进距离，秋冬季周末可以通过对早餐营业时间的延长调整，对渠道离店时间的调整提升门店口碑知名度。

　　# 产品换代

　　产品具备认同化，一定要符合心理需求眼光化，对于陈旧的产品要做好更换替代，定检、定修、及换、及新。

　　# 管理体制

　　树立目标、具备标杆、要有对比性，同时也要有对竟品的产品、活动等全面性的服务体系认识化，建立严格的考核制度。

　　酒店针对痛点优化提升自己的产品和服务，否则，营销管理工作做的再好，酒店内部管理与服务不到位，客人一样会流失，留住客人的是技术，这个技术包括人、产品、服务、管理、营销、会员等。

　　市场是残酷的，行业是美好的，酒旅行业是一直存在的，这个是无法改变的事实，在市场的变革中，酒店行业也会越挫越勇，都能够有新的沉淀，也会已全新的面貌迎接新的挑战。